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Mobbing: Violencia psicológica en las organizaciones

Tradicionalmente, los estudios sobre violencia en las organizaciones han analizado el comportamiento de personas que no trabajan en la organización (vg. clientes, pacientes, alumnos, presos, etc., hacia los empleados. Pero durante las últimas décadas se ha añadido trabajos acerca de la violencia entre personas que pertenecen a la misma organización, abordándose dos problemas principales: el acoso sexual y la discriminación en el trabajo. No obstante, en la actualidad, aparecen con cierta frecuencia actos de violencia psicológica o mobbing (v. NIOSH, 1993; Chappell y Di Martino, 1998; Third European Survey on Work Conditions, 2000). Qué es, por qué ocurre, cuáles son sus consecuencias, cómo puede medirse, y cuáles son las intervenciones más adecuadas son algunas de las preguntas que pretendemos responder en este trabajo.
1. Qué es el mobbing
La palabra mob (del latín mobile vulgus) indica un grupo de personas que, de modo escandaloso, se dedica a actividades violentas ilegales. Mob ha sido traducido como multitud, turba, muchedumbre y to mob como “acosar, atropellar, atacar en masa a alguien”.
Durante los años sesenta, el etólogo Konrad Lorenz ya utilizó el término mobbing para describir la conducta grupal de los animales caracterizada por amenazas y ataques de un grupo hacia un individuo más fuerte y al que consideran enemigo (Lorenz, 1991). A partir de la década de los años 80 se empieza a considerar estos comportamientos como un importante problema laboral. El mobbing en las organizaciones no fue tratado como objeto específico de estudio científico hasta 1984, con la publicación del informe por el National Board of Occupational Safety and Health en Estocolmo (v. Leymann y Gustafson, 1984).
Aunque se han utilizado varios términos (v. Sáez y García, 2001), los más usuales en la investigación han sido mobbing y bullying. En Escandinavia, es más utilizado el primero y, en esencia, se refiere al efecto de los comportamientos de violencia psicológicas en la salud del trabajador hacia el cual van dirigidos tales comportamientos, es decir, se centra en la víctima (v. Leymann, 1993, 1996). Este enfoque se sirve del diagnóstico médico y psicológico, y las intervenciones se basan en el tratamiento psicoterapeútico. En el contexto anglosajón se ha empleado con mayor frecuencia el término bullying, referido a la violencia física y a las características y comportamientos del hostigador (v. Adams, 1992; Rayner y Höel, 1997; Höel, Rayner y Cooper, 1999) centrándose el interés en los efectos negativos de una inadecuada dirección y liderazgo. En general, el elemento común a los distintos términos es la manifestación por parte de unos trabajadores de comportamientos catalogados como de violencia psicológica, repetidos y duraderos, y con consecuencias negativas sobre la salud y bienestar de otro trabajador. Suele tratase de un ataque persistente e intenso, que no está basado necesariamente en las características individuales de la víctima (v.g. edad, género, raza, creencias, nacionalidad, incapacidad, etc.) y cuyo fin es obligarle a que abandone el trabajo.
El estudio de ésta violencia psicológica o mobbing en las organizaciones se ha abordado desde los contextos de investigación del estrés y del conflicto. En el primero, partiendo del modelo de Lazarus (Lazarus y Folkman, 1984), se entiende como un conjunto de estresores psicociales entre los empleados, y en el segundo, se entiende como la consecuencia de un conflicto de larga duración donde aparece una diferencia de poder entre el agresor y una víctima que encuentra dificultad para defenderse por sí misma. Esta diferencia de poder puede ser: social (v.g. posición jerárquica), física (v.g. fuerza física), económica (v.g. dependencia económica, escasas oportunidades en el mercado laboral), y psicológica (v.g. baja autoestima y personalidad dependiente de la víctima, y liderazgo carismático y falta de habilidades sociales del agresor).
Las escasas estadísticas existentes sólo nos permiten hacernos una somera idea de la relevancia del mobbing. En los países escandinavos, este problema lo sufre al menos el 5% de la población trabajadora (v. Einarsen, Raknes, Matthiesen y Hellesøy, 1994) y se ha estimado que es un factor relevante en la explicación de entre el 10 y el 15% de los suicidios acaecidos en Suecia (Chappell y Di Martino, 1998). Resultados similares encuentran Zapf, Knorz y Kulla (1996) y Niedl (1995) quienes indican que es una de las formas más severas de estrés psicosocial en el trabajo. Por su parte, Einarsen, Matthiesen y Skogstad (1998), en un estudio realizado en Australia con empleados de hospitales, encontró que alrededor del 26% fueron víctimas de mobbing. Antes, en 1997, el sindicato del sector público UNISON encontró que el 60% de los empleados había sido testigo o experimentado mobbing en el trabajo y que había afectado al 75% de las víctimas en forma de estrés, depresión, y baja autoestima. Por último, según el estudio llevado a cabo en 1994 por el Sindicato de Trabajadores del Sector Público de Canadá, casi el 70% de los
trabajadores consultados consideró la agresión verbal como la principal forma de violencia que había sufrido.
2. Componentes del mobbing
Los diferentes comportamientos a los que se refiere el mobbing han sido agrupados en varias categorías. Por ejemplo, Leymann (1986, 1990, 1993, 1996) encontró hasta 45 y los clasificó en cinco grupos: a) limitar las posibilidades de comunicación, b) atentar contra las relaciones sociales, c) atentar contra la reputación, d) atentar contra la calidad ocupacional y las posibilidades de rendimiento en el trabajo y en la vida en general, y e) atentar contra la salud (v. Sáez y García, 2001). Rayner y Höel (1997) reúnen los comportamientos de mobbing también en cinco categorías: a) amenazas al estatus profesional (v.g. desprecio de las opiniones, humillación profesional pública, acusación de realizar escaso esfuerzo), b) amenazas a la estabilidad personal (v.g. insultos, intimidación, devaluaciones relacionadas con la edad), c) aislamiento (v.g. impedir el acceso a oportunidades en el trabajo, aislamiento físico y social, ocultamiento de información), d) trabajo excesivo (v.g. presión excesiva innecesaria, plazos imposibles de cumplir, interrupciones innecesarias), y e) desestabilización (v.g. no dar crédito a la persona, asignar tareas sin significado, retirarle la responsabilidad, recordarle repetidamente los errores cometidos, colaborar para que cometa errores).
En distintos estudios empíricos (v.g. Niedl, 1995; Zapf et al., 1996), los comportamientos fueron analizados estadísticamente obteniendo categorías similares a las citadas antes. Niedl (1995) identificó siete tipos: ataques a la integridad de la persona, aislamiento social del trabajador, críticas directas e indirectas hacia el trabajador, sanciones por ciertas tareas, amenazas, intimidación sexual, y ataques a la vida privada de la persona. Las categorías obtenidas por Zapf et al. (1996) aparecen en el cuadro.
El mobbing, como proceso, es iniciado por un miembro de la organización (superior, compañero, subordinado), quien implica a otros o logra que le sigan. Puede tratarse de un compañero que procura agresión psicológica por cualquier motivo, de un superior agredido por los empleados a su cargo, o de un superior que agrede a un empleado.
3. El proceso y los grados del mobbing
Podemos distinguir cinco fases en el desarrollo del mobbing (v. Leymann 1990). La primera, denominada de conflicto, se caracteriza por la aparición de un enfrentamiento al que no se encuentra una adecuada resolución. Si se hace crónico, se pasa a la segunda fase, en la que se manifiestan comportamientos de violencia psicológica hacia la víctima, que suele percibirse como una amenaza para el grupo, y en la que pueden implicarse más personas.
Esta fase se caracteriza por actitudes de evitación o de negación de la realidad por parte del trabajador víctima, de los compañeros no participantes pero que han sido testigos, de representales sindicales, e incluso de la dirección. Esto va unido a la indefensión e la inhibición de la víctima, a la dificultad para probar los hechos y a las, hasta el momento, carencias del sistema judicial para solucionar el conflicto. En la tercera fase se produce la efectiva implicación de la dirección, que suele infravalorar la situación, centrar su atención en el trabajador que es la víctima antes que en los hostigadores, dando lugar a su aislamiento y al inicio del proceso de expulsión. De este modo, se llega a la cuarta fase, en la que se le pone una etiqueta a la víctima (v.g. trabajador “difícil”, inestable, enfermo mental) y que suele coincidir con la aparición de diversos síntomas de trastornos en salud de la víctima. En la última fase, o de expulsión, el trabajador se ve abocado a abandonar la organización; los efectos del proceso pueden conducir a distintos trastornos por estrés postraumático y continuar e intensificarse después de la expulsión. Pero el mobbing no cesa aquí, por lo que podríamos hablar de una sexta fase, sigue desarrollándose en la organización, pues los hostigadores necesitan justificar su conducta previa y apoyar la decisión de la organización, destruyendo la reputación de la víctima y preservando la idea de empleado “difícil”.
Además de las etapas citadas, resulta útil distinguir la gravedad del mobbing en función de sus efectos. Así, para Davenport, Distler y Pursell (1999) es mobbing de primer grado cuando el individuo logra resistir, escapar, o consigue reincorporarse al mismo o similar puesto de trabajo. En el de segundo grado, no puede resistir ni escapar inmediatamente, sufre incapacidad mental o física, temporal o prolongada, y tiene dificultades para reincorporarse al trabajo. El mobbing de tercer grado es aquel en el que la persona afectada es incapaz de reincorporarse al trabajo y sus efectos hacen improbable la rehabilitación, a menos que sea sometido a tratamiento especializado.
4. Antecedentes
La respuesta a la pregunta de porqué aparece el mobbing en una cultura empresarial que podemos catalogar como avanzada, que profesa el valor de los recursos humanos, es compleja dado que, sin duda, tiene que ver con diferentes variables relativas al individuo (hostigador y víctima), al grupo de trabajo, a las características del puesto y de la organización, y de la sociedad considerada en su conjunto.
En cuanto a las variables relativas a los hostigadores (mobbers), en un principio, los estudios se centraron en encontrar un “perfil” de trabajador potencialmente violento partiendo del marco general de la investigación sobre agresión (v. Berkowitz, 1993) y de la hipótesis de que ciertas variables configuraban el “carácter difícil” o “conflictivo” de determinados trabajadores. De esta forma, Olweus (1990), en estudios realizados con escolares encontró que las características de la personalidad eran relevantes en el comportamiento de los agresores y las víctimas. También se ha estudiado la influencia del abuso de alcohol, el historial de agresiones en la vida en general, la baja autoestima, la personalidad autoritaria, la incapacidad para valorar la vida y las diferencias individuales, la necesidad de destacar, la excesiva necesidad de control y de poder, y los celos y la envidia (Davenport et al., 1999); así como variables biológicas (sexo, edad, hormonas, neurotransmisores, activación fisiológica), etc. Los resultados obtenidos, son
contradictorios; por ejemplo, tomando como variable el género, Einarsen y Skogstad (1996) indican que el porcentaje de agresores fue mayor entre los varones y éstos eran agredidos principalmente por varones, mientras que las mujeres lo eran tanto por varones como por mujeres. Resultados similares obtiene Leymann (1996) en Suecia, donde, según sus datos, el 3,5% de la población trabajadora es víctima de mobbing en el trabajo, sin que haya diferencia en los porcentajes entre varones y mujeres.
Respecto a las variables que tienen que ver con las víctimas (mobbed), surge la cuestión de si, de alguna forma, se les pueden atribuir la responsabilidad de lo que les ocurre; es decir, si existe algún comportamiento, actitud, característica de personalidad, o circunstancia que predisponga a un trabajador a ser atacado psicológicamente. No aparecen datos concluyentes en la bibliografía acerca del “perfil” de la víctima de mobbing, pero según distintos estudios, los de mobbed suelen percibirse con mayor frecuencia como más diferentes de los compañeros en comparación con un grupo control. Puede ser una persona considerada como una amenaza o “peligrosa” por el líder del grupo por diferentes razones:
ser inteligente, creativa, comprometida con su trabajo y con la organización, emprendedora, eficiente, orientada al logro, por proponer nuevas ideas que supongan retos para quienes están situados en una posición de privilegio, etc. También parece característico de las víctimas su apariencia de personas vulnerables e indefensas, y su baja competencia social autoestima. En varios estudios aparece un alto grado de neuroticismo entre las víctimas de mobbing (v.g. Einarsen et al., 1994; Vartia, 1996; Zapf, 1999), aunque es difícil conocer si los síntomas son consecuencia del mobbing o causa de él.
Otro aspecto es que dado que la confianza mutua en determinados grupos de trabajo es un elemento fundamental, quien trata de ir a su aire es percibido como una amenaza (v. Zapf et al., 1996; Einarsen, Raknes, y Matthiesen, 1994), por ejemplo, cuando no se ajustan a las expectativas del grupo (v.g. rinde menos) o incumple normas sociales; así, en algunos casos, puede ser un problema desear cumplir individualmente con las obligaciones laborales cuando el grupo de trabajo es menos exigente.
En cuanto al género, los datos de Einarsen y Skogstad (1996) indican que no existen diferencias en la prevalencia entre varones y mujeres; y respecto a la edad, los trabajadores jóvenes suelen ser los más agredidos y agresores (Felson, 1992), lo que puede explicarse por la cultura de la organización: los jóvenes pueden sufrir y manifestar más comportamientos violentos debido al uso frecuente de bromas y novatadas (Brodsky, 1976; Collinson, 1988).
Según lo anterior, no puede decirse que exista un “perfil premórbido” o una predisposición al mobbing, de hecho, Leymann rechazó cualquier responsabilidad de las víctimas, o que fuera debido a la personalidad de los hostigadores, y responsabilizó a la organización (principalmente, los sistemas de organización del trabajo y liderazgo) de la aparición del mobbing. También en este sentido, Zapf (1999) señala que, más que centrarnos en variables del individuo, es necesario considerar el grupo de trabajo en el que se encuentra y los motivos por los que no logra integrarse en él. Por ejemplo, señala los cambios relacionados con la incorporación a la organización, a un grupo, o la llegada de un nuevo líder son momentos clave que hay que cuidar especialmente.
En cuanto a los factores organizacionales, destacan, en primer lugar, la poliítica de la organización y ejercicio del liderazgo, donde se incluye la inadecuada gestión de la diversidad (v.g. cultura, raza, personalidad, creencias, actitudes, edad, y género), y de los sistemas de comunicación, valoración del rendimiento, toma de decisiones, resolución de conflictos, etc. Un aspecto que suele ser característico es la negación por los responsables de la organización tanto por desconocimiento del problema como por no saber cómo abordarlo. Otros factores interesantes son la cultura de la organización en cuato a la manifestación y tolerancia de los comportamientos violentos (v. Sperling, 1953; Brodsky, 1976; Collinson, 1988); el tipo de organización, dado que parece que es más frecuente y grave en el sector servicios, principalmente en la enseñanza, trabajo social, servicios sanitarios, administración pública, y los sectores de la banca y seguros (v. Einarsen y Skogstad, 1996; Leymann, 1993; Zapf, 1999; Zapf, Knorz y Kulla, 1996); por ejemplo, en el sector público es poco probable el abandono del puesto de trabajo, lo que puede explicar una mayor incidencia de mobbing así como períodos más prolongados de exposición:el mobbing sería “el lado oscuro” de la seguridad en el empleo. También se ha señalado que en organizaciones con estructura plana, los trabajadores que desean y necesitan promocionarse, mejorar su autoimagen, o lograr mayores ingresos económicos pueden hostigar a quienes les impiden lograrlo. Otros aspectos que puede influir son los procesos de reajustes de plantilla, reestructuración y etapas de absorción y fusión de las
organizaciones ciertamente frecuentes en el entorno económico actual. La eliminación de puestos de trabajo y reasignación de funciones y de poder puede crear inseguridad en los trabajadores y aparecer conflictos por mantener su puesto de trabajo. Por último, en cuanto a las características del puesto de trabajo, Appelberg et al. (1991) encontraron que el mobbing se asocia con la monotonía, los escasos retos de las tareas, y la sobrecarga, el conflicto y la ambigüedad de roles. A estas características Einarsen, Raknes y Matthiesen (1994) y Vartia (1996) añaden el escaso grado de control sobre el propio trabajo, además de objetivos laboales mal establecidos.
5. Consecuencias
A la hora de valorar los efectos del mobbing sobre la persona suele distinguirse según sean víctimas primarias (lo sufren directamente) o secundarias (testigos de la situación), aunque para ambas son perjudiciales. Por ejemplo, las víctimas secundarias manifiestan insatisfacción con el clima social de trabajo y con los líderes, y en algún estudio (v.g. Namie y Namie, 2000) se ha encontrado que su percepción de las consecuencias del mobbing es más negativa que la que tienen las primarias.
En general, produce un deterioro en la salud y en la vida familiar, laboral y social, hasta llegar a enfermedad e incapacidad. El fracaso en el afrontamiento conduce a una patología propia del estrés, que se puede hacer crónica y agravar con el tiempo (v. Zapf et al., 1996; Leymann, 1996). Leymann y Gustafsson (1996) encontraron cinco grupos de síntomas claros de los siete que identifican (algunos de éstos también aparecen en Björkqvist, Österman y Hjelt-Bäck, 1994, y en López y Camps, 1999): cognitivos (trastornos de memoria, dificultades de concentración, apatía, falta de iniciativa, irritabilidad, cansancio, agresividad, sentimientos de inseguridad, y mayor sensibilidad ante las dificultades), psicosomáticos (pesadillas, diarrea, dolor abdominal, vómitos, pérdida de apetito, llanto espontáneo, y nudo en la garganta), relacionados con las hormonas del estrés y la actividad del sistema nervioso autónomo (dolor torácico, sudoración, sequedad de boca, palpitaciones, y acortamiento de la respiración), relacionados con tensión muscular (dolor de espalda, cervical, y muscular), y trastornos del sueño (dificultad para conciliar el sueño, interrupciones del sueño, despertar fácil).
El mobbing también se ha relacionado con el burnout (v.g. Matthiesen, Raknes y Rökkum, 1989; Einarsen, Matthiesen y Skogstad, 1998) y con la insatisfacción laboral (v.g. Dougherty, Bolger, Preston, Jones y Payne, 1992; Einarsen, Matthiesen y Skogstad, 1998) y bajo bienestar psicológico (v.g. Zapf, Knorz y Kulla, 1996). Además de lo anterior, las víctimas se suelen enfrentar a un entorno traumático debido a los procesos por los que tienen que pasar en la propia organización, en el sistema sanitario, y en el judicial (v. Leymann, 1986), lo que puede empeorar su situación y obligarles en la mayoría de los casos a la jubilación anticipada.
Los efectos también se dejan notar sobre la organización concretizándose en una disminución de la productividad y de la calidad, en pérdida de clientes, aumento del porcentaje de absentismo y rotación (a veces, de individuos clave y con gran experiencia), aumento de las necesidades de formación por incorporación de nuevos empleados, y del tiempo perdido por los trabajadores (difusión de rumores, cotilleos, llamadas de teléfono, comentarios sobre su insatisfacción laboral, etc.), incremento de las compensaciones económicas a los trabajadores que abandonan la organización, de los costes por litigación o acuerdo, y por la intervención de terceras partes, así como empeoramiento de la imagen y credibilidad de la organización (como consecuencia de reclamaciones y denuncias), etc. (v. Leymann, 1990; Einarsen et al., 1994; Niedl, 1996; Wilson, 1991; Newman, 2000).
Por último, los efectos sobre la sociedad se suelen resumir en los costes, principalmente económicos, de las prestaciones por enfermedad. La mayor parte de las víctimas de mobbing suelen ser diagnosticadas de “estrés” o depresión y suelen acabar en una jubilación anticipada. Por ejemplo, en 1991, en Suecia, aproximadamente el 25% de los trabajadores con edades superiores a los 55 años fueron jubilados anticipadamente y una gran proporción de ellos, entre el 20% y el 40%, habían desarrollado alguna enfermedad y tenido experiencias de mobbing. Por este motivo, en el año 1994 entró en vigor en este país la Vocacional Rehabilitation Act (The Swedish Occupational Safety Ordinance, AFS, 1993), ley que establece que las organizaciones están obligadas a presentar un plan de rehabilitación vocacional cuando un empleado haya estado de baja durante un mes o diez veces en los últimos doce meses. Con esto se pretende transferir los costes del problema a su origen, que no es otro que el lugar de trabajo.
6. La medida del mobbing
La evaluación del mobbing se ha realizado principalmente con motivo de la consulta de personas que han necesitado asistencia sanitaria. Los diagnósticos realizados han sido clínicos y enfocados al tratamiento. Los datos que se consideran adecuados para realizar un correcto diagnóstico son los siguientes (López y Camps, 1999): anamnesis sociolaboral y análisis del puesto de trabajo, descripción del curso de los acontecimientos, variables sociodemográficas (género, edad, nivel de estudios, estado civil), antigüedad y puesto en la organización y en organizaciones anteriores, duración y frecuencia de los síntomas de estrés, otros diagnósticos psiquiátricos, implicaciones laborales, familiares y sociales, y cumplimiento de la definición de mobbing en sus aspectos de frecuencia y duración. En cuanto a los instrumentos para la evaluación destacan el LIPT-Questionnaire (Leymann Inventory of Psychological Terrorization) desarrollado por Leymann (1990), que consta de cuarenta y cinco ítems, se responde según su frecuencia de aparición en los últimos seis meses. El NAQ (Negative Acts Questionnaire) de Einarsen y Raknes (1997) es una escala de veinte y dos ítems referidos a aspectos conductuales, sin hacer referencia al término hostigamiento. Evalúa la frecuencia (nunca, rara vez, mensualmente, semanal/diariamente) con la que una persona ha sido sometido a dichos comportamientos durante los últimos seis meses. Björkqvist et al. (1994) desarrollaron la Work Harassment Scale (WHS) para estudiar la violencia en el ámbito universitario. Consta de veinte y cuatro ítems que evalúa, según una escala de cinco puntos, la frecuencia con que el sujeto ha sido sometido a
diferentes comportamientos por parte de sus compañeros en los últimos seis meses.
Otras técnicas que también se han utilizado con cierta frecuencia en los diferentes estudios son la entrevista, con la que se pretende obtener información acerca del proceso de afrontamiento desde que el mobbing aparece por primera vez (v. Niedl, 1996), el estudio de casos (Adams, 1992; y Crawford, 1997), y la observación en el contexto real. (v.g. Craig y Pepler, 1995; Salmivalli, Lagerspetz, Björkqvist, Österman y Kauniainen, 1996; Kagan, 1991).
6. Intervención
La violencia psicológica en el trabajo debe abordarse de forma multifacética, aplicando diferentes medidas para el diagnóstico, y con un enfoque eminentemente preventivo. De cara a la intervención, algunos elementos que deben considerarse, son, siguiendo a Warshaw (1998) y Davenport et al. (1999): definición de una política sobre violencia en la organizacon; evaluación de riesgos, como base de la intervención;l diseño, rediseño y control de los procedimientos de trabajo; formación del personal en la detección de riesgos y su tratamiento adecuado; fomento del compromiso hacia objetivos en los que se rechaza la violencia; selección de los trabajadores tomando en cuenta su habilidad para desenvolverse en la diversidad, trabajar en equipo, y resolver conflictos; formación para el cambio; establecer sistemas de comunicación que se muestren eficaces, y de participación de los trabajadores en la toma de decisiones; formación para percibir la resolución de conflictos como un medio útil y necesario en todos los niveles de la organización, e instaurar programas de asistencia a los empleados con el fin de proporcionar asesoramiento y apoyo a las víctimas.
7. Conclusiones
En los últimos años, el mobbing se ha entendido como un importante tipo de violencia, en este caso psicológica, en el trabajo, y uno de los problemas más graves en comparación con otras fuentes de estrés psicosocial. Sus consecuencias son negativas para el individuo, la organización, y la sociedad en general, por lo que cada vez está más generalizada la idea de la necesidad de realizar intervenciones. Por ejemplo, en algunos países europeos (principalmente en los escandinavos) ya existe una legislación anti-mobbing.
Aunque ocurre en todo tipo de organizaciones, los estudios indican que es más usual en cierto tipo de organizaciones, por ejemplo, las relacionadas con servicos (educación, sanidad y la adiministración), y puestos de trabajo aunque es necesario seguir investigando. En el plano individual, ocasiona consecuencias negativas, que a su vez repercuten en la organización y en la sociedad.
La investigación sobre mobbing es joven y le queda un largo camino por recorrer y debe afrontar importantes retos metodológicos. Destaca la falta de estudios acerca de su incidencia. A pesar de la alarma que pueda provocar los porcentajes hallados en distintos estudios, y que antes hemos citado, debemos tomarlos con la debida precaución pues los estudios epidemiológicos aún son escasos y utilizan diferentes conceptuaciones de mobbing e instrumentos para su evaluación, además de que pueden haber importantes influencias socioculturales dependiendo del país y de las características de las organizaciones.
De acuerdo con lo anterior, un problema central es la delimitación conceptual del término y la especificación de los indicadores más adecuados para su medida. Además, está abierto el debate acerca de si es un fenómeno objetivo o subjetivo, y si es necesario evaluar ambos aspectos. Por otra parte, surge la necesidad de estudiar la toleracia hacia los comportamientos violentos en el trabajo. Por último, es necesario seguir analizando la influencia de determinadas variables (v.g. características de la organización, el hostigador, la víctima, el sistema social), y las consecuencias del mobbing y plantear y validar modelos con dichas variables. Para esto último, también es imprescindible disponer de instrumentos de medida con adecuadas propiedades psicométricas.

 

 

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