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El mobbing y sus implicaciones en la gestión de recursos humanos

Introducción
En el estudio de los factores de riesgo que pueden influir en la salud de los trabajadores se
está prestando cada vez más atención a los estresores psicosociales, y en concreto, a los que tienen que ver con las relaciones interpersonales en las organizaciones que, si bien pueden ser fuente de bienestar y apoyo social, también pueden serlo de estrés y malestar,
hasta el punto de ocasionar graves consecuencias para el individuo, la organización y la sociedad en general. En este sentido, el mobbing (traducido como violencia psicológica, hostigamiento, intimidación, acoso o psicoterror laboral) entre personas que trabajan en la
misma organización (v. Sáez y García, 2000), se revela como un problema que deben abordar los responsables de la salud y bienestar de los recursos humanos de las organizaciones. No en vano, en una de las últimas revisiones sobre el tema de los recursos
humanos se indica que es necesario encontrar los mecanismos o cursos de acción que permitan alternativas válidas para ayudar a las personas a desarrollar su proyecto de vida con menor ansiedad, acoso, miedo, insatisfacción y estrés (Rodríguez, 2000).
El problema del mobbing supone altos costes. El informe de la OIT Violence at Work elaborado por Chappell y Di Martino (1998) indica que el problema de la violencia psicológica en el trabajo es cada vez mayor y ha sido considerado en los últimos años como el más importante en comparación con los demás estresores relacionados con el trabajo.
En algunos países escandinavos se considera un problema grave que padece al menos el 5% de la población trabajadora y se ha estimado que es un factor relevante en la explicación de entre el 10 y el 15% de los suicidios en Suecia (OIT, 1998). Resultados
similares encuentran Zapf, Knorz, y Kulla (1996) y Niedl (1995) quienes indican que es una
de las formas más severas de estrés psicosocial en el trabajo. En la última encuesta de la Fundación Europea sobre mejora de las condiciones de trabajo (Third European Survey on Work Conditions, 2000) se indica que alrededor de 15 millones de personas sufrieron violencia, acoso sexual o mobbing en el trabajo, y que éste último va en aumento.
No obstante, los responsables de recursos humanos todavía disponen de escasas herramientas de intervención para abordar este problema. Existe una amplia bibliografía sobre cómo abordar la aparición de casos extremos de violencia en el trabajo (atraco, homicidio, etc.), pero no ocurre así con otro tipo de comportamientos violentos “de menor intensidad” que caracterizan el día a día en el trabajo, como es el mobbing. El objetivo de este trabajo es plantear algunas cuestiones sobre las implicaciones que para la gestión de los recursos humanos tiene el mobbing en las organizaciones, indicando algunos de los elementos más relevantes de cara a la intervención.
1. Qué se entiende por mobbing en las organizaciones
El mobbing implica un ataque, no físico ni de contenido sexual, a cualquier empleado de la organización independientemente de sus características (por ejemplo, la edad, género, raza, creencias, nacionalidad, o incapacidad), intencional (el fin de estos ataques es obligar
al trabajador a que abandone el trabajo), persistente y con cierta intensidad, y con consecuencias negativas para el individuo, la organización y la sociedad (v. Leymann y Gustafson, 1984). El trabajador víctima encuentra dificultad para defenderse por sí mismo, por lo que se trata de un conflicto asimétrico, donde existe una diferencia de poder (social, físico, económico, y psicológico) entre éste y el agresor. Uno de los problemas que surge a
intentar delimitar el concepto es que es difícil conocer la intención de una persona de causar daño a otra en el trabajo, la valoración por parte de la víctima de la intención del
agresor, la valoración de los testigos de la situación, y por parte de los que conocen la situación pero no son testigos (entre los que suelen encontrarse los responsables de la gestión de recursos humanos), etc. En determinados casos (v.g. vandalismo, homicidio), la intención de violencia es clara, pero cuando se trata de falta de respeto, insulto, descortesía, etc., no siempre resulta clara la intención, por lo que el hostigador suele pasar desapercibido, permanece en su puesto de trabajo, e incluso puede ser considerado como un trabajador “excelente” ya que puede ser especialmente hábil para, según las circunstancias, adaptar su comportamiento ante los responsables de la organización.
Diferentes autores (Niedl, 1995; Zapf et al., 1996; Vartia, 1991) han intentado delimitar los comportamientos característicos del mobbing (v. Sáez y García, 2000 para una revisión).
Leymann (1986, 1990, 1993, 1996) encontró hasta cuarenta y cinco comportamientos implicados en este proceso y los clasificó en cinco grupos: a) limitar las posibilidades de comunicación, b) atentar contra las relaciones sociales, c) atentar contra la reputación de la persona, d) atentar contra la calidad ocupacional de la persona y contra las posibilidades de rendimiento en el trabajo y en la vida en general, y e) atentar contra la salud de la persona.
El mobbing se ha evaluado fundamentalmente mediante entrevista individual, aunque disponemos también de algunas escalas (v.g. LIPT: Leymann Inventory of Psychological
Terrorization, Leymann, 1990; NAQ: Negative Acts Questionnaire; Einarsen y Raknes, 1997: WHS: Work Harassment Scale, Björkqvist, Österman, y Hjelt-Bäck, 1994).
Entendido el mobbing como un proceso, es posible distinguir varias fases (v. Leymann 1990). La primera fase, denominada conflicto, se caracteriza por la aparición de un enfrentamiento que no se resuelve adecuadamente. La segunda fase se caracteriza por la manifestación de comportamientos de violencia psicológica, de modo que lo que comenzó como un problema entre dos personas puede convertirse en un conflicto de varias contra una, y la víctima comienza a resultar una amenaza o a resultar incómoda para el grupo. La prolongación de esta fase puede deberse a actitudes de evitación o de negación de la realidad (por parte del trabajador, de otros compañeros no participantes pero testigos, sindicatos, e incluso la dirección), a la dificultad probatoria y las carencias del sistema judicial, lo que conduce a la indefensión y la inhibición del afectado a la hora de denunciar estos hechos. En la tercera fase se produce la implicación de la dirección, que suele
infravalorar la situación, centrar su atención en la víctima, y comenzar su aislamiento y el proceso de expulsión de la empresa. Dependiendo de varios factores (v.g. lugar, egislación y estilo de dirección de la organización), se suelen adoptar diferentes medidas para resolver el conflicto (v.g. cambio de puesto de trabajo, prescindir del trabajador que es víctima), que en general, suelen contribuir a su mayor culpación y sufrimiento. En la cuarta fase del proceso se etiqueta a la víctima como trabajador “difícil” o enfermo mental, y se le margina (reforzando así el ciclo negativo), lo que conduce a su resignación y a la aparición de diversos trastornos de salud que suelen conducir a la fase cinco o expulsión. Después, los hostigadores necesitan justificar su conducta previa y apoyar la decisión de la organización, por lo que continúan destruyendo la reputación de la víctima y preservando la idea de empleado “difícil”.
2. Por qué aparece el mobbing en las organizaciones
En la aparición del mobbing destacan una serie de variables relativas al individuo (hostigador y víctima), grupo de trabajo, características del puesto de trabajo y la organización, y el entorno de la organización (v. García y Sáez, 2001).
En cuanto a las variables individuales, en un principio, se centro la atención en encontrar un “perfil” de trabajador hostigador (mobber) potencialmente violento basándose en variables sociodemográficas, psicosociales y biológicas (v.g. historial de agresiones en la vida en general, baja autoestima, personalidad autoritaria, incapacidad para valorar la diferencias individuales, excesiva necesidad de control y de poder, celos y envidia; sexo, edad, hormonas, neurotransmisores, activación fisiológica, etc.) (v. Berkowitz, 1993; Davenport, Distler y Pursell, 1999). No obstante, los resultados obtenidos no muestran conclusiones claras y no podemos decir que exista un perfil típico del agresor. Respecto a las víctimas (mobbed), en algunos estudios aparece un alto grado de neuroticismo (v.g. Einarsen, Raknes, y Matthiesen, 1994; Vartia, 1996; Zapf, 1999), aunque es difícil conocer si los síntomas son consecuencia del mobbing o causa de él. Zapf (1996) encontró que con frecuencia las víctimas se percibían más diferentes de sus compañeros que de los miembros de un grupo control, pero no existía un grupo homogéneo, es decir, puede ser tanto una persona considerada como una amenaza por el líder del grupo, una persona vulnerable, que difiere del grupo en algún aspecto, o que no se ajusta a las expectativas del grupo (v. Zapf et al., 1996; Einarsen et al., 1994). Por ejemplo, se ha encontrado que en algunos casos, puede ocasionar problemas el deseo de cumplir con rigor las obligaciones laborales mientras que el grupo es menos exigente. Dado que la confianza mutua en el grupo de trabajo suele ser un elemento fundamental, quien va contra las normas es percibido como un peligro para la estabilidad del grupo. En cuanto al género, los datos de algunos estudios (v.g. Einarsen y Skogstad, 1996) indican que no existen diferencias en la prevalencia entre varones y mujeres, y respecto a la edad, Felson (1992) encuentra que los trabajadores jóvenes suelen ser los más agredidos y también los más hostigadores, lo que puede explicarse por la cultura de la organización: los jóvenes pueden sufrir y manifestar más comportamientos violentos debido al uso frecuente de bromas y novatadas (Brodsky, 1976; Collinson, 1988). No obstante, en otros casos, más que la edad, lo que aparece relevante es la antigüedad en el puesto de trabajo, de modo que suelen ser personas que llevan en la organización varios años, pero menos que el agresor. Esto nos puede indicar que aunque los recién incorporados a la organización pueden ser acosados, no suelen suponer una amenaza tan importante para el agresor como quien tiene una cierta antigüedad en la empresa (Pearson, Anderson, y Porath, 2000).
Una visión interesante del problema es la que presenta Leymann, quien rechaza cualquier responsabilidad de las víctimas o de los hostigadores en el proceso de mobbing y considera que son determinadas características de la organización (principalmente, los sistemas de organización del trabajo y liderazgo) los principales determinantes. En este sentido, según Zapf (1999), antes que centrarnos en el individuo, por ejemplo, sería conveniente considerar variables como la integración de los individuos en el grupo de trabajo, la inadecuada gestión y liderazgo, la actitud de los responsables de la organización ante el problema, la cultura de la organización, y el tipo de organización y estructura organizativa, las características del puesto de trabajo (monotonía, escasos retos, sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol), el escaso control del propio trabajo, el inadecuado establecimiento de objetivos, y los sucesos de disminución del tamaño, reestructuración y fusión de organizaciones, además del entorno de la organización, los valores y normas de la sociedad, su estructura económica, etc.
3. Consecuencias del mobbing en las organizaciones y medidas de intervención
Las consecuencias se han clasificado en varios tipos: sobre el individuo, la organización, y la sociedad. Los efectos del mobbing sobre la persona tanto en las víctimas primarias (quienes lo sufren directamente) como en las secundarias (testigos de la situación) son negativos. Por ejemplo, las víctimas secundarias manifiestan insatisfacción con el clima social de trabajo y con los líderes, y en algún estudio (v.g. Namie y Namie, 2000) encontramos que su percepción de las consecuencias del mobbing es mucho más negativa que la de las primarias. Los síntomas aparecidos son similares a los propios del estrés laboral (v. Zapf et al., 1996; Leymann y Gustafsson, 1996; Björkqvist, Österman y Hjelt- Bäck, 1994; López y Camps, 1999): cognitivos, psicosomáticos, relacionados con las hormonas del estrés y la actividad del sistema nervioso autónomo, relacionados con tensión muscular, y con trastornos del sueño. El mobbing también ha aparecido relacionado con el burnout (v.g. Matthiesen, Raknes y Rökkum, 1989; Einarsen, Matthiesen y Skogstad, 1998), con la insatisfacción laboral (v.g. Einarsen et al., 1998; Dougherty, Bolger, Preston, Jones y Payne, 1992) y con bajos niveles de bienestar psicológico (v.g. Zapf, Knorz y Kulla, 1996).
Además, las víctimas se suelen enfrentar a un entorno traumático debido a los procesos por los que tienen que pasar en la propia organización, en el sistema sanitario, y en el judicial (v. Leymann, 1986), lo que puede empeorar su situación y obligarle en la mayoría de los casos a la jubilación anticipada. En general, produce un deterioro en la salud y en la vida familiar, laboral y social, hasta llegar a enfermedad e incapacidad.
En cuanto a los efectos en la organización, destacan la disminución de la productividad y la calidad, la pérdida de clientes, el aumento del absentismo por enfermedad, el alto índice de rotación (a veces, de trabajadores muy valiosos), el incremento de necesidades de formación por incorporación de nuevos empleados, las elevadas compensaciones económicas a los trabajadores, los costes por litigación e intervención de terceras partes, la
disminución de la motivación y del compromiso de los empleados, el tiempo empleado por los trabajadores en tareas no laborales (difusión de rumores, cotilleos, llamadas de teléfono personales, comentarios sobre su insatisfacción y preocupación por los incidentes ocurridos o por las futuras interacciones con el agresor), los intentos de evitar al instigador (por ejemplo diseñando o utilizando nuevos itinerarios para evitar encuentros), la disminución de los esfuerzos en generar o innovar (innovación de rol) y de los comportamientos extra-roles, empeoramiento de la imagen y credibilidad de la organización (como consecuencia de reclamaciones y denuncias), aumento de hurtos, etc. (v. Leymann, 1990; Einarsen et al., 1994; Niedl, 1996; Wilson, 1991; Newman, 2000). En resumen, los empleados intentan ajustar su esfuerzo en el trabajo a la nueva situación, principalmente, disminuyendo los esfuerzos voluntarios pero también con relación a tareas de su propia responsabilidad con el fin de compensar el tratamiento al que habían sido sometidos. El lugar de trabajo, se convirtió en un lugar desagradable en el que empleaban el mínimo tiempo. En general, muchos casos de mobbing suelen pasar desapercibidos para los responsables del personal de las organizaciones, a excepción de los casos extremos que conducen a patología en la víctima, principalmente debido a dos razones. Por una parte, las víctimas que abandonan la organización, suelen indicar que emplearon tiempo de su trabajo en buscar otro puesto de trabajo, por lo que, a menudo, transcurrían meses, un año o más entre las situaciones de acoso y el abandono de la organización. Como consecuencia, era poco probable percibir la relación entre ambos sucesos. Por otra parte, quienes abandonaban la organización tendían a hacerlo “tranquilamente”, sin mencionar este problema, por temor a represalias por parte del agresor, o por su preocupación por parecer hipersensibles o generadores de problemas en esa organización o en otras. En otros casos, las víctimas pensaban que airear sus problemas no les beneficiaría en nada. Por último, los efectos sobre la sociedad se suelen resumir en los costes, principalmente económicos, por enfermedad. La mayor parte de las víctimas de mobbing suelen ser diagnosticadas de “estrés” o depresión y acaban en una jubilación anticipada. En Suecia, en el año 1994 entró en vigor la Vocacional Rehabilitation Act (The Swedish Occupational Safety Ordinance, AFS, 1993), ley que establece que los empleadores están obligados a presentar un plan de rehabilitación profesional cuando un empleado haya estado de baja durante un mes o diez veces en los últimos doce meses. De este modo, se transfieren los costes al origen del problema: el lugar de trabajo. En resumen, como señalan Namie y Namie (2000), el mobbing es una “epidemia silenciosa” que conlleva unos costes muy elevados.

4. La intervención desde el punto de vista de la gestión de los Recursos Humanos
Las medidas de intervención desde los recursos humanos deben centrarse en la prevención. Pero antes, es necesario que se aborden determinadas cuestiones evidentemente complejas. Probablemente, la denuncia de la situación por parte del trabajador víctima es insuficiente, principalmente debido a varios factores: la tolerancia de la violencia, en cuanto a que determinados comportamientos son considerados como “normales” dentro de la empresa, la ausencia de procedimientos para realizar denuncias, la falta de interés por parte de la organización (v.g. los superiores pueden disuadir o impedir la presentación de denuncias por temor a que se cuestione su capacidad de dirección), la ausencia de políticas sobre violencia o procedimientos para su denuncia e investigación, y el temor de las víctimas a que se les responsabilice de las agresiones recibidas y a las represalias por parte del agresor.

4. Conclusión
Si las interacciones de los empleados en el trabajo implican comportamientos que pueden ser descritos como mobbing, podemos asegurar que las consecuencias serán negativas tanto para el individuo como para la organización y la sociedad. En los últimos años, el mobbing se ha entendido como un importante tipo de violencia en el trabajo, siendo para algunos (v.g. Wilson, 1991; Leymann, 1990; Zapf et al., 1996; Niedl, 1995) el problema más grave en comparación con todos los demás estresores relacionados con el trabajo. Zapf et al. (1996) y Niedl (1995) indican que el mobbing es una de las formas más severas de estrés en el trabajo. Cuando la persona siente que no es respetada, es humillada, acosada en el trabajo, la percepción de injusticia puede conducir a la aparición de emociones negativas. No obstante, el campo de las emociones en el trabajo es todavía es un área por explorar (Muchinsky, 2000).
Las víctimas de mobbing indican que el efecto del incidente puede persistir durante una década o más tiempo después de que haya ocurrido. Además, la sutileza con la que se produce cierto tipo de violencia junto con la ambigüedad de la intención y la incertidumbre acerca de lo que ocurrirá, pueden crear reacciones cognitivas y afectivas las víctimas, tales como confusión, miedo e incluso sentimiento de pánico.
Este tema será fundamental en las relaciones laborales de los próximos años, pero queda un amplio trabajo a quienes tienen la responsabilidad de colaborar al logro de esta mejoras. Entre las cuestiones que deberán abordar destacan las siguientes: qué perfiles describen a las víctimas y a los agresores, qué características de los puestos de trabajo que predisponen a un mayor riesgo de mobbing, qué tipo de relación mantiene el agresor y la víctima en el trabajo, cuál es la actitud y comportamiento de los responsables de las personas con relación a este problema, qué estrategias de evaluación y prevención son más eficaces, etc. Entre otras posibles, estas preguntas deben ser planteadas y contestadas por aquellos en cuya organización uno de los objetivos sea promover y desarrollar iniciativas que pretendan garantizar la salud y calidad de vida en las organizaciones. Cada vez con mayor frecuencia, los trabajadores no aceptarán el mobbing como parte normal de su trabajo y esperarán justicia y trato respetuoso, del mismo modo que tienen expectativas acerca de otros aspectos de su relación con la organización. El modelo indicado puede ayudarnos a orientar tanto la investigación como la intervención en las organizaciones, aunque es necesario estudiar las variables más relevantes que en cada entorno organizativo están determinando el problema así como las principales consecuencias que conlleva. De este modo, será posible proponer e implantar medidas de intervención apropiadas.

 

 

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