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Recortes, despidos, ERE`s…¿qué pasa con los que se quedan?

Maite García Menéndez, Psicóloga y directora de operaciones de Psya Asistencia,
Elena Sánchez Escobar psicóloga Psya Asistencia.

Es suficiente navegar brevemente por internet para descubrir cuántos artículos, textos, recomendaciones, tratados de buenas prácticas…, se proponen para acometer aquellas situaciones en las que el despido masivo es la decisión que la empresa plantea a sus
empleados, bien por cese de actividad de la misma, bien por su necesidad para hacer factible la viabilidad futura de la organización.
Todos los argumentos que se ofrecen se dirigen hacia la gestión económica, laboral, emocional y comportamental de los despedidos, para tratar de hacer las cosas correctamente y evitar problemas o complicaciones adicionales. Se recomienda pactar
un acuerdo monetario, se alecciona sobre el tipo de indemnización, no plantear el despido ni un lunes a primera hora ni un viernes a última, no hacerlo antes de unas vacaciones, ofrecer puerta cerrada e intimidad, compartir los sentimientos pero evitar la
sobreimplicación… Se hacen cada vez más presentes y necesarios servicios como los outplacements, a los que se ha llegado a definir como de “desvinculación guiada”, cuyo objetivo inicial es facilitar la reinserción laboral posterior del despedido, pero que sin duda,
también permiten aliviar los sentimientos de malestar o culpabilidad que podría llegar a experimentar el empleador.
Desde la Comisión Europea y a través de su Dirección General “Empleo”, se puso en marcha el proyecto HIRES (Health in Restructuring) con el principal objetivo de fomentar el estudio y la discusión sobre la necesidad de incorporar los aspectos de salud, tanto individual como organizacional, a la hora de trabajar sobre restructuraciones o ajustes de plantilla.
El informe elaborado por el grupo de expertos concluye algo que puede resultar evidente: las reestructuraciones no son buenas para la salud de los que abandonan la empresa, pero tampoco para los compañeros que se quedan ni para los dirigentes o responsables de tomar las decisiones al respecto.
Y aquí es cuando tomamos conciencia de una situación palpable y no suficientemente elaborada, sobre la que vamos a intentar centrar nuestraatención.
Son los “supervivientes” al despido, a la reestructuración.
¿Qué ocurre con ellos?, ¿qué efectos tienen los despidos en su bienestar tantolaboral
como emocional?
Parece obvio: conservan su trabajo y, con ello, su estatus quo profesional, económico y social. Son afortunados, están adecuadamente recompensados al “haberse librado de la quema”… ¿Es que no es suficiente?
Como resultado del trabajo realizado día a día en las empresas, en el que el contacto con los trabajadores es directo, se aprecia cada vez con mayor frecuencia la existencia de una sintomatología y malestar característicos en las personas que han visto cómo las mesas
de su entorno se quedaban vacías, observando cómo los que han sido sus compañeros,
con los que han podido llegar acompartir más tiempo que con su propias familias, se ven
abocados a marcharse.
Surgen sentimientos de culpabilidad y de alivio simultáneo.
Añadamos sobrecarga de trabajo, cambio o multiplicidad de rol, congelación salarial, pérdida de beneficios o incentivos, estrés, incertidumbre y desasosiego ante el futuro, desmotivación… Estamos ante el denominado “Síndrome del Superviviente”, término acuñado para referirse a la sintomatología presente en damnificados por grandes desastres o situaciones terribles, como los campos de concentración o las bombas de Hiroshima, y que ha llegado a nuestra realidad para describir las emociones y sensaciones experimentadas por los empleados que permanecen en su puesto de trabajo tras un despido más o menos masivo.
Si fraccionamos el proceso de despido o cese en fases, distinguiremos tres hitos fundamentales:
❚ Comunicación de la reestructuración de plantilla y establecimiento de plazos.
❚ Inicio del abandono progresivo de los puestos; despedida de compañeros.
❚ “Ya nos hemos quedado solos”: adaptación a la nueva situación.

Este proceso puede programarse bien en términos de días, e incluso horas, bien para que
se ejecute a lo largo de meses, pero siempre se caracteriza por la existencia de daños colaterales a los teóricamente “no afectados”.
Centrémonos, en esta ocasión, en cómo trabajar eficazmente con éstos en la primera etapa, en el momento de comunicación.
Indudablemente el proceso va a ser más sencillo y menos doloroso que cuando se
anuncia un despido, pero también requiere un tiempo y una preparación. Algunos consejos podrían ser:
❚ Informar/comunicar: el desconocimiento genera murmuraciones y rumorología, y éstos incertidumbre, temor, incredulidad y desconfianza en la empresa. Es importante la transparencia, tanto en las causas como en el objetivo, dar a conocer las expectativas a
corto y medio plazo, tratando que sean lo más realistas posibles. Los empleados necesitan
conocer por qué no ellos y cómo les va a afectar la nueva situación.
❚ Reorganizar: ajustar progresivamente las tareas a la plantilla que permanecerá en la empresa.
Sería perfecto si los que se van realizaran una transmisión de conocimiento a los que asumirán su trabajo, pero…
Probablemente es una situación compleja, pues pedimos un acto de generosidad a
personas dañadas, enfadadas con la empresa, dispuestas a dar lo mínimoimprescindible. Sin embargo, es cierto que en el día a día encontramos trabajadores que, a pesar de su situación, dan lo mejor de sí hasta el último momento, tratando de lograr objetivos tan dispares como estar en la reserva por si se da marcha atrás o conseguir una buena carta de recomendación para entrevistas futuras. La enseñanza de los compañeros mientras
continúan en el puesto facilitará a los “supervivientes” la asunción progresiva de la
carga de trabajo y la incorporación de conocimientos necesarios para hacerla frente
de una forma menos traumática.
❚ Planificar: cuando llega el momento de comunicar un despido grupal es importante que la organización haya elaborado y previsto el procedimiento de forma integral, conteniendo las indemnizaciones económicas a negociar, con máximos y mínimos estudiados, los
plazos y fechas de abandono de los puestos, las ayudas y recursos que se ofrecerán, etc., incluyendo en este plan a los que permane cerán en sus puestos. Es fundamental evitar
la precipitación y la improvisación en la toma de decisiones.
❚ Definir nueva política: establecer objetivos empresariales tras la reestructuración realistas, sencillos y claros. Ayudará a dotar de credibilidad el nuevo proyecto y a sus
dirigentes, potenciando la motivación, compromiso e implicación de los trabajadores.
❚ Comunicación bidireccional: tan importante como hablar, informar, es escuchar. Los trabajadores pueden aportar ideas y soluciones que faciliten el tránsito por esta compleja situación, reduciéndose las tensiones y conflictos inherentes a la misma.



Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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