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¿MEJORAR LOS CANALES DE COMUNICACIÓN O UNA NUEVA POLÍTICA Y PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE PERSONAL PARA AUMENTAR LA CALIDAD DE LIDERAZGO Y LA ESTIMA?

Miguel Marcos Adán
Secretario de la Sección Sindical de CCOO
Manuel Luna Lozano
Asesor técnico-sindical de la Secretaría de Salud Laboral de la Unión Sindical de Madrid Región de CCOO

La empresa X pertenece al sector de catering, y su actividad consiste en la preparación de comida para servir en los vuelos. Cuenta con unos 150 trabajadores y en el sindicato se encuentran dentro de la Federación de Hostelería y Comercio de la USMR. La representación sindical de los trabajadores está formada por dos sindicatos, CCOO y UGT, ostentando CCOO la mayoría. Esta empresa está participada por un grupo de empresas con la misma actividad.
El puesto de trabajo que constituye el núcleo de la actividad es el de cocina, si bien hay otros puestos como conductores o fregadores que también tienen un peso específico muy importante en la organización. Hay que señalar que los principales problemas que se han manifestado a nivel de empresa en general se reproducen sistemáticamente en los distintos puestos de trabajo, debido a la baja calidad del liderazgo –no existen líderes definidos y competentes- y a la asunción de todos los poderes directivos en la persona del director general. Entendemos que esta circunstancia no se da por desconocimiento o falta de planificación, sino que más bien al contrario se trata de una estrategia de aparente descontrol que garantiza que el poder se aúne en una sola persona y que nada se escape a dicho poder.
En cocina la jornada se caracteriza por tener dos turnos, uno de mañana y otro de tarde. Es bastante habitual que en el turno de mañana se adelante la entrada y en el de tarde se retrase la salida, de tal manera que con estos dos turnos se cubren 19 o 20 horas de trabajo. En el puesto de fregadores no se adelanta la entrada del turno de mañana, pero sí se alarga la salida en el turno de tarde.
Evidentemente en esta situación es imposible respetar el tope legal de horas extras. Ante la imposibilidad de pagar las horas extraordinarias como tales, la empresa las camufla en forma de gratificaciones especiales, pluses e incluso en especie. La estructura del salario es la siguiente; salario base + antigüedad + plus de transporte
y manutención + “liberalidades empresariales discrecionales”.
Existe un acuerdo interno sobre contratación y estabilidad en el empleo que se incumple sistemáticamente y que incluso ha llegado ya a los tribunales. Aún así el número de trabajadores indefinidos está en torno al 75%, siendo el resto temporales. De los temporales aproximadamente un 7% son a tiempo parcial.
En cuanto a la composición de la plantilla por sexo hay que señalar que en torno a un 60%son mujeres y un 40% hombres. Por edades hay un 10% de menores de 25 años, un 70% de entre 25 y 50 y un 20% de más de 50 años.
En esta empresa, la prevención se ha organizado con un servicio de prevención ajeno con el que han contratado todas las especialidades.
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
Ante el alto índice de quejas recibido continuamente por los representantes de los trabajadores, sobre todo en cuestiones de trato y falta de respeto, unido a los altos índices de absentismo en la empresa, los representantes de los trabajadores plantean ante la dirección la necesidad de evaluar los riesgos psicosociales a través del ISTAS 21 (COPSOQ), a lo cual la empresa accede tras realizar las consultas pertinentes a su Servicio de Prevención.
Tras seguir todos los pasos en la aplicación del método, se obtuvo el informe preliminar, en el que la estima y la calidad de liderazgo entre otras dimensiones aparecieron en la zona más desfavorable para salud, mientras que el apoyo social se encontraba en la zona menos desfavorable, sin duda como consecuencia del nivel de apoyo, ayuda y solidaridad que existe entre los trabajadores.
Si tomamos como referencia la estima para la totalidad de la plantilla que ha realizado el cuestionario podemos observar que el 80% de la misma se encuentra en la zona más desfavorable para la salud, en la situación intermedia hay un 16%, mientras que en la más favorable hay únicamente un 6%.
El problema de falta de estima está presente en todas las unidades de análisis, encontrándose entre el 55,5% de los trabajadores en el mejor de los casos y el 100% en el peor. En el caso de la calidad de liderazgo sucede algo similar, si bien para este factor los porcentajes oscilan entre el 20% (jefes de partida, supervisores, administración,
finanzas y calidad) y el 100%. Hay que señalar que el porcentaje más bajo se obtiene precisamente entre aquellos que ostentan algún poder en la empresa. En este caso, el cómputo global de toda la empresa de esta dimensión es del 54% de trabajadores en la situación más desfavorable para la salud.
A nuestro juicio el origen del problema está en la inexistencia de cualquier tipo de política de personal. Esto, entre otrasmuchas cuestiones, afecta al sistema de promoción profesional. Históricamente en esta empresa no ha existido un procedimiento coherente de promoción profesional y ello ha degenerado en una situación en la que losmandos
intermedios no cuentan con la capacitaciónmás elemental para dirigir grupos -ni a nivel humano ni profesional - por lo que para suplir estas deficiencias en ocasiones acuden a la falta de respeto y a la discriminación.
IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS
La empresa propone para solucionar el problema de la estima impartir formación a los mandos intermedios sobre técnicas de comunicación y la apertura de canales de comunicación desde los superiores hacia los trabajadores en los que se reconozcan las mejoras obtenidas, tanto a nivel individual como general. Estas mejoras se concretan en una serie de medidas específicas, como por ejemplo incluir información sobre las mismas en las reuniones periódicas en cada departamento y el reconocimiento o felicitación individual, mediante cartas, y anotaciones en el expediente. También se ha colocado un buzón de sugerencias, de manera que se abren canales de comunicación ascendentes desde los trabajadores hasta la dirección, como reconocimiento de su profesionalidad.
El grado de implantación de estas medidas es bastante alto. Así mismo la empresa considera que estas actuaciones repercutirán en el aumento de la calidad de liderazgo.
Desde nuestro punto de vista estas medidas son insuficientes. Nuestras propuestas intentaban profundizar algo más en la organización, partiendo de lo que a nuestro juicio es el origen del problema; la inexistencia de un departamento de recursos humanos en la empresa y, evidentemente, de una política eficaz en este sentido.
En general, se trata de definir una nueva política de gestión de personal y formar a los trabajadores y superiores para la implementación de dicho cambio.
En relación a la estima, entendemos que hay que implantar una política de empresa, por escrito y a todos los niveles, donde la dirección se comprometa a no consentir la falta de respeto hacia ningún trabajador; transmitir la necesidad de que los mandos reconozcan, con el objetivo de motivar a la plantilla, el trabajo bien hecho; sobre todo en situaciones especialmente complicadas; combatir activamente cualquier tipo de discriminación. En
este sentido la empresa se ha comprometido a proporcionar un código de conducta que ya existía en la empresa pero que nadie conoce, para su estudio por la parte social y posterior publicación.
En cuanto a la calidad de liderazgo, en primer lugar planteamos la necesidad de respetar por parte de la empresa los acuerdos sobre promoción profesional acordados con los representantes de los trabajadores y que garantizan su participación, a la vez que se plantea la necesidad de renegociar dichos acuerdos. Esto supondría racionalizar
los ascensos en función de los méritos y la capacidad de los aspirantes, lo que tendría repercusiones directas sobre la calidad de liderazgo. Por otro lado, cabe mencionar que en esta empresa la calidad de liderazgo está estrechamente relacionada con la falta de claridad de rol. En este sentido, una vez analizados los procedimientos de trabajo que la empresa nos proporcione, es fundamental formar a los distintos responsables sobre
la planificación del trabajo que junto a los temas de comunicación y trato es uno de los aspectos sobre los que se ha valorado más negativamente a los superiores, aprovechando también para intervenir en todas aquellas cuestiones que estén mal definidas. Consideramos que esta mala planificación no se debe sólo a la falta de formación
sino también a una clara falta de capacidad de decisión o, dicho de otra manera, un exceso de dependencia de la dirección. La gerencia asume todos los poderes y controla absolutamente todo en la empresa. Esto supone que, ante cualquier problema, las distintas jerarquías argumenten que no están legitimados para solucionar los problemas. Para resolver esto hay que dotar de “un poder relativo” a los mandos en función de su jerarquía, para que tengan autonomía y plenas capacidades de resolución de problemas “in situ” –por lo menos de los más habituales.
Por último estamos de acuerdo en la necesidad de una formación específica sobre técnicas y habilidades de comunicación, pero entendemos que esta formación, si no tenemos en cuenta lo anterior, no servirá de mucho.
La formación ha sido aceptada y en breve se pondrá en marcha.
Entendemos que, independientemente de las medidas acordadas y su grado de implementación, el hecho de haber sistematizado los problemas psicosociales a través del ISTAS 21 (COPSOQ) ha sido un revulsivo, tanto para
los trabajadores como para la empresa, ya que por primera vez hemos cuantificado, sistematizado y puesto nombre a unos problemas endémicos que si bien estaban en la mente de todos, nadie era capaz de definir de forma precisa. No tenemos ninguna duda de que en el ámbito de la negociación habrá un antes y un después a la evaluación de riesgos psicosociales

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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