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IMPLEMENTAR NUEVOS PROCEDIMIENTOS PARA MEJORAR EL TRATO DE LOS SUPERIORES A LAS TRABAJADORAS COMO PERSONAS Y PROFESIONALES

Ana Mª Domínguez Soldado
Delegada de prevención de Italco
Loly Fernández Carou
Coordinadora de Higia-CONC

La evaluación de riesgos psicosociales mostró alrededor del 75% de trabajadoras en la situación más desfavorable para la salud en los puestos de operaria de producción directa en las exposiciones a baja estima (falta de reconocimiento en el trabajo, trato injusto), baja calidad de liderazgo (problemas en la planificación del trabajo, en la resolución de los conflictos, en la comunicación con las trabajadoras, en el desarrollo profesional y el bienestar de las trabajadoras) y altas exigencias de esconder emociones (el trabajo requiere callarse la opinión, no mostrar emociones) en la relación de las trabajadoras con los superiores. Ante estas exposiciones, en un primer momento, propusimos a la dirección de la empresa:
— cambiar la política de personal, cambiar los principios (que fuera más justa y democrática) y sobre todo
los procedimientos de gestión de personal en la cotidianeidad;
— como medida complementaria: formar a los mandos (todo aquel que tuviera personas a su cargo en la planta de producción) en la implementación de los nuevos procedimientos.
La gestión de personal en la empresa ha sido históricamente muy autoritaria, sin dosis de paternalismo. Ya hemos dicho que la forma de trabajar está estandarizada a la centésima de segundo, la trabajadora es vista como una pieza más de una máquina que controla la dirección y en palabras literales de las trabajadoras “estás para hacer los movimientos, no se te permite pensar” o “la medicina son 10 años, nosotras llevamos veintitantos y aún no podemos opinar”. El reconocimiento de la profesionalidad es inexistente en el momento de realizar el trabajo (ordeno y mando) y el trato como persona era pésimo, utilizando los gritos y las humillaciones como técnica de relación. En estos cinco años hemos conocido a tres responsables de personal con estilos diferentes y siempre en su relación con nosotras con el papel de poli malo: El autoritario clásico (ordeno y mando en línea jerárquica)
y el autoritario pintado de rosa (lo mismo pero con múltiples conocimientos sobre la situación individual extralaboral, como gancho para individualizar las relaciones laborales, sin fortuna); el actual es demasiado reciente para calificarlo.
Con respecto a los cambios en los principios de la política de personal, después de darnos largas durante tiempo, la dirección de la empresa se negó a entrar en una discusión sobre su diseño. Como siempre, empieza con una postura de consenso de palabra: decía que asumía nuestras exigencias y argumentos, pero que era un tema del que se encargaría la propia dirección, al igual que la formación de los encargados y se comprometió a
informarnos de los resultados cuando estuviera finalizado.
Con todo, nosotros seguimos insistiendo, sobre todo en el hecho de que para la definición de nuevos procedimientos de gestión de personal en la cotidianeidad veíamos imprescindible que las trabajadoras participaran directamente, porque eran ellas las que tenían un mayor conocimiento de cómo necesitaban que los superiores las apoyaran en la realización del trabajo. Después de prácticamente un año de ser espectadores del
desarrollo de cursos de formación para mandos intermedios, sin mucho impacto en el día a día, y la ausencia de respuesta formal por parte de la empresa y después de asistir a reuniones muy poco productivas con representantes de la empresa sin poder de decisión y sin información respecto a los avances en relación a cambios en la política de personal, en febrero de 2005 la dirección acepta nuestra reivindicación y permite la realización de círculos de prevención (CP) en tiempo de trabajo. El objetivo de estos CP era concretar medidas y procedimientos para mejorar el trato y el apoyo de las encargadas en la realización cotidiana del trabajo. Tuvimos discusiones sobre quién podía participar y quién debía moderarlos. Finalmente llegamos al acuerdo de que participaría una trabajadora
por cada sección, elegida por sus compañeras y una delegada de prevención y la moderadora sería una técnica de prevención de una empresa externa bajo secreto profesional que se limitaría a dar palabras y a resumir lo allí hablado (no era una persona de nuestra confianza, pero nos sabemos con fuerza colectiva suficiente como para que las trabajadoras hablaran libremente). Las propuestas concretas que se hicieron fueron:
• En relación a mejorar el apoyo por parte de las encargadas:
— Que entre las tareas de las encargadas estuviera la de distribuir el material y accesorios entre los puestos para que las trabajadoras no se tuvieran que levantar para cogerlo.
— Que las encargadas vigilasen el buen estado de las herramientas y que las repusieran cuando fuera necesario y agilicen el mantenimiento de la maquinaria.
— Que en casos de acumulación de trabajo o problemas con el mix, que las encargadas ayuden a las trabajadoras en la realización de las tareas: moviendo los carros, clasificando el material por colores, dificultad. etc.
Así agilizarían el trabajo para mantener el ritmo exigido.
• En relación a la mejora del trato por parte de los superiores y encargadas:
— Que las encargadas les informasen de los cambios y consultas en el día a día para evitar fallos, para trabajar mejor ante imprevistos, etc. Que los superiores antes de cambiar un método les consulten y cómo mínimo lo justifique.
— Que las tratasen con respeto, es decir, que no les chillen, humillen y comparen con otras trabajadoras.
Todas estas propuestas de las trabajadoras fueron aceptadas por la dirección de la empresa y recogidas en la planificación de la prevención, excepto la de la reposición de las herramientas. La dirección de la empresa consideraba que tenía que hacer un estudio previo de la situación de los utensilios para decidir sobre la compra de los mismos.
No obstante, aún hoy, dos años después, quedan aspectos sin implementar. Esta valoración se ha realizado a través de una nueva edición de los círculos de prevención para hacer el seguimiento de la implementación de las medidas. En estos círculos las trabajadoras pusieron de manifiesto que el trato como personas ha mejorado, por las instrucciones de la dirección y los cursillos, pero todavía queda una sección en la que se siguen produciendo estos problemas inadmisibles. No ha pasado lo mismo con el trato como profesionales, porque la mayoría de encargadas y los superiores siguen sin informar ni consultar con las trabajadoras las decisiones que toman sobre los procesos de trabajo. Con todo, se han producido avances, por una parte, en algunas secciones las encargadas
escuchan a las trabajadoras en el día a día, pero no siempre reciben respuesta por lo que tiene el peligro de generar mayor frustración; por otra parte, la dirección va a implementar los círculos de calidad, lo que supone dar valor y tener en cuenta la profesionalidad de las trabajadoras (ver experiencia en el apartado “Enriquecer el trabajo”). En el apoyo de las encargadas en la realización del trabajo, aunque se ha mejorado, queda mucho por hacer.
Por el momento, los logros conseguidos son un aliciente para continuar trabajando sindicalmente con la misma dinámica de participación para exigir a la empresa que avance en la implantación de una organización del trabajo más justa y democrática, es decir, más saludable.

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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