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EL TRABAJO EN EQUIPO. EXPERIENCIA EN GME

Antonio Carvajal
Sección Sindical de CC.OO. en GM


EL TRABAJO EN EQUIPO
En el otoño del año 1993, después de varios debates sobre los cambios en la organización del trabajo, se alcanzó en la planta de GM en Figueruelas un acuerdo para introducir el trabajo en equipo en las áreas de producción de la factoría. Se trataba de avanzar un modelo de organización del trabajo dentro de los parámetros del denominado toyotismo, que era (y sigue siendo) el nuevo paradigma en la organización del trabajo.
El concepto de trabajo en equipo toyotista consiste en transferir al trabajador de la cadena de producción funciones que en la organización fordista clásica realizan los ingenieros (desarrollo de los métodos de trabajo y distribución de tareas) y los encargados (verificación de los procesos de trabajo y estándares de calidad, asistencia, etc.). Su objetivo es mejorar la productividad y en consecuencia la competitividad de la empresa. El que se consiga o no mejorar las condiciones de trabajo será una consecuencia colateral positiva para los trabajadores, pero sería muy ingenuo pensar que forma parte de los objetivos de la dirección de la empresa.
El toyotismo como concepto organizacional está muy extendido y afecta de muy diversas maneras al trabajo en la actualidad (pensar, por ejemplo, en el “justo a tiempo”). Pero en las fábricas de automóviles no ha supuesto la eliminación de la cadena de montaje, por lo que puede ser fácil entender que el alcance para el trabajador es muy limitado. Seguimos teniendo un puesto de trabajo cuyo contenido está determinado por la velocidad de la
cadena, que normalmente nos deja unos tiempos de operación en torno al minuto, lo que supone un contenido de trabajo escaso y las secuencias de montaje siguen estando también muy condicionadas por las características de la cadena y del producto.
A pesar de esto, la posibilidad de influir en este escaso grado por parte del trabajador no es desdeñable, más aún cuando en la actualidad las exigencias de calidad y la mayor cantidad de modelos, opciones y cambios en el trabajo plantea situaciones más exigentes para el trabajador que en los años 70 y 80. Por ello, desde CCOO entendimos que era bueno participar en el cambio pues, como digo, el objetivo de la empresa era mejorar su
competitividad y nuestra presencia en el proceso la veíamos como la única garantía de conseguir al mismo tiempo mejoras en la situación y las condiciones de los trabajadores de manufactura.
Así, el trabajo en equipo acordado suponía las novedades de participación del trabajador en la distribución de tareas, elección de métodos de trabajo y diseño de las rotaciones por los puestos del equipo a lo largo de la jornada. Todo ello por medio de reuniones de trabajo, donde también se participaba en el análisis de los problemas del trabajo y generales del equipo. También eran los trabajadores quienes elegían y, llegado el caso, podían revocar al coordinador del equipo (team líder).
LA NEGOCIACIÓN
Es preciso aclarar que la decisión de cambiar la organización del trabajo se tomó por parte de General Motors.
En los años 80, GM ya había comprendido que el sistema de trabajo de Toyota era mucho más eficiente y por ello buscó la forma de adoptarlo. Formó una joint-venture con Toyota (la planta de NUMI en California) y otra con Suzuki (CAMI, en Ontario, Canadá) para “aprender” el sistema. Después de esto, la dirección de la compañía,
desde Detroit, decidió que todas sus fábricas debían cambiar su organización dentro de lo que se denominó de forma general “Lean Producction” (obviamente no gustaba aceptar que se imitaba el sistema japonés).
Nosotros aquí hablamos de producción ajustada y se debatía en qué medida ésta podía incidir favorablemente en las condiciones de trabajo, entre ellas las psicosociales.

Por motivo de estas decisiones empresariales, que comenzaron a plantearse en todas las compañías del auto, en los primeros años 90, el debate sobre la participación sindical en el cambio organizativo en Europa era muy vivo, con opiniones de todo tipo. Benjamin Coriat, sociólogo francés, especializado en temas de organización del trabajo, que venia de estudiar durante 5 años el toyotismo en Japón, en unas jornadas organizadas por la FMM
de CCOO sobre el tema, nos deja claro que la discusión en torno al cambio organizativo no era si estábamos de acuerdo con él o no, sino que si éste se realizaba de forma unilateral por las empresas o si las organizaciones sindicales participábamos en el proceso de cambio. La elección de la Sección Sindical fue participar y para ello elaboramos una propuesta, tras la cual y un rápido proceso de negociación se alcanzó un acuerdo que básicamente contenía los siguientes puntos:
1. Realización de una experiencia piloto durante un año, con participación directa del Comité de Empresa.
2. Participación de los trabajadores en la elección del “team líder”, en nuestro caso llamado coordinador (sus funciones principales son coordinar el trabajo del equipo para cumplir los objetivos de producción y calidad previstos, entrenar nuevos miembros, preparar la agenda y moderar las reuniones, etc.).
3. Plan de formación desarrollado con participación sindical, que debía incluir materias de salud laboral y ergonomía.
4. Participación del equipo en la distribución de las tareas y las rotaciones por los puestos de trabajo, así como en los métodos de trabajo.
5. Valoración de los nuevos puestos de trabajo acordada, con ascenso de nivel salarial para los participantes, tras una evaluación a los seis meses de comenzar a trabajar con el nuevo sistema.
EL DESARROLLO
El proceso piloto consistió en formar 29 equipos, con unos 360 trabajadores implicados y comenzar con ellos a ensayar el nuevo sistema de trabajo. Fueron elegidos los coordinadores, se realizaron cursos de formación sobre las técnicas toyotistas de organización del trabajo (gestión visual, mantenimiento básico, técnicas de resolución
de problemas, organización y limpieza del puesto) y comenzamos a tener reuniones en las que se analizaba la marcha de la aplicación de estas técnicas, se tomaban decisiones sobre distribución de tareas, rotaciones, etc., y también se planteaban sugerencias sobre métodos, útiles de trabajo e incluso alguna vez sobre el producto.
La dirección de GM creó un departamento de casi 20 personas, principalmente ingenieros, para apoyar el proceso.
En éste participamos también personas del Comité. Además, todas las semanas nos reuníamos la comisión de seguimiento. Y los miembros del Comité participábamos en las reuniones de los equipos, bien para aclarar cuestiones relativas al acuerdo y el convenio o para contrastar con los trabajadores la marcha del asunto.
En el desarrollo del piloto, los problemas principales tuvieron que ver con el solapamiento de las funciones que la implementación del nuevo sistema suponía, y que, en el esquema clásico, correspondían a los encargados y los departamentos técnicos y en el nuevo debían irse “transfiriendo” a los équipos. Estos problemas supusieron fricciones y conflictos de “roles”, fueron a más y así, a los cinco meses de iniciado el proceso, el departamento técnico de apoyo, creado por la dirección para facilitar el proceso de cambio, se vio desautorizado de forma casi continua por los responsables de manufactura (encargados y dirección de producción), lo que impedía tanto la realización del trabajo de éstos como la aplicación de las decisiones de los equipos (esta era su función, hacer “encajar” dentro de la estructura de la empresa lo que se planteaba y decidía en los equipos). Finalmente, la dirección suprimió este departamento, lo que provocó la paralización del proceso de cambio organizativo.
La dirección adujo problemas de provisionalidad (era un piloto) que no le permitían tomar las medidas necesarias para llevar el proceso tal y como estaba previsto. Se nombró “responsables” de la introducción del sistema a los encargados de las secciones donde estaban ubicados los equipos, lo que llevo el proceso a una situación imposible, pues los encargados habían sido claramente opositores al cambio.
De hecho, el núcleo del problema fue en todo momento la evidencia de que en el nuevo sistema se alteraban los roles de la “tecno-estructura” así como el papel de los mandos intermedios, los cuales incluso veían peligrar su puesto de trabajo. Esta fue una cuestión que, en principio, no valoramos adecuadamente y que resultó clave para el desenlace final.

Ante esta situación, y vistas desde el Comité las críticas de los trabajadores sobre la marcha del acuerdo, se decidió realizar una consulta con los trabajadores sobre si se estaba de acuerdo en continuar con el proceso de cambio negociado. El resultado fue negativo y, en consecuencia, se consideró finiquitado el acuerdo.
La empresa, que ya había anunciado que continuaría con el proceso de forma unilateral, diseñó su “Manual de Trabajo en Equipo” y reinició el proceso con unas premisas diferentes.
Hoy los equipos existen, pero sólo como concepto organizativo. El coordinador es nombrado por la dirección y sus funciones se parecen más a lo que es un jefe de equipo clásico que a la figura que se perfiló en el acuerdo.
El manual y las normas que adoptó la dirección sigue recogiendo cosas como las reuniones y la participación, pero sólo en contadas ocasiones se celebran reuniones, siempre por motivos de asuntos que la dirección quiere hacer llegar a los trabajadores. Se enseñan al trabajador las técnicas de trabajo del sistema, hoy ya denominado “General Motors System” (GMS) y se pide al empleado que las aplique. Por medio del encargado y el coordinador se realiza un seguimiento rígido de ello, llegando a utilizar en alguna ocasión el procedimiento sancionador si se entiende por parte de la empresa que el trabajador no cumple sus instrucciones. Se pide la opinión del trabajador así como sus sugerencias, pero la decisión final sigue siendo de los encargados o de Ingeniería de Proceso.
Las mayores exigencias en cuanto al proceso de trabajo, derivadas de una cada vez mayor cantidad de contenidos específicos (más modelos y opciones), así como las altas exigencias de calidad, hacen que hoy el trabajo sea más exigente, lo que se traduce en un notable aumento de la tensión en el puesto de trabajo. Es necesaria mayor atención y concentración, pues cada coche es igual y diferente que el anterior y existe una constante presión de los mandos sobre los fallos, por mínimos que éstos sean.
VALORACIÓN DE LOS TRABAJADORES IMPLICADOS EN EL PROGRAMA PILOTO
Una vez terminado el proceso de formación del programa piloto sobre trabajo en equipo, CCOO realizamos una encuesta entre los compañeros que habían participado en dicho proceso. Respondieron a la encuesta 151 compañeros de los diferentes equipos. Siendo unos 360 los que están implicados en el proceso, esta participación supone un 41,2%.
La idea que los compañeros tienen sobre lo que es el trabajo en equipo, ha sufrido una notable variación de antes de comenzar la formación a cuando ha terminado. Únicamente un 16,8% dice que su opinión no ha variado.
El 8,4% opina que es peor de lo que pensaba, el 6% que es mejor de lo que pensaba antes y la mayoría (el 68,7) que, viéndolo diferente a como se imaginaba, tiene sus ventajas e inconvenientes y prefiere ver cómo se desarrolla en la práctica para emitir un juicio definitivo. Un 48% cree que el trabajo en equipo supone un aumento de responsabilidad, un 17,1 mayor carga de trabajo, 9,2% mayores conocimientos profesionales. Solamente un 18,3% piensa que podrá influir en las condiciones de su puesto de trabajo y el 1,7% que conseguirá una mayor cualificación profesional. El 19.9% entiende que hay una traslación de responsabilidad del individuo al grupo y el 48,3% no cree que vayan a mejorar sus condiciones de trabajo.
Las preguntas abiertas sobre lo que habría que cambiar, quitar o añadir al acuerdo apenas si han sido contestadas. Pese a ello se constata en las respuestas que las mayores discrepancias están en torno a las ventajas económicas (más categoría o compensación económica), la forma de cobrar las horas de reunión y de formación
y comenzar a cobrar antes. También preocupan las evaluaciones, las sugerencias y la posibilidad de ser marginado por no participar.
Sobre la formación impartida el 23,8%dice que no ha aprendido nada nuevo, el 49,6%ha entendido de qué va pero dice que son muchas cosas en poco tiempo. Sólo el 3,2%afirma haber entendido perfectamente la formación, mientras que el 5,8%reconoce que son conceptos que le resultan extraños y por ello no han entendido bien y hay un 2,5% que no entienden lo que se pretende con esta formación.
El 31,3% opina que las relaciones personales que existan entre los compañeros pueden condicionar decisivamente la marcha del equipo, el 25,9% que no van significar nada nuevo sobre la situación actual, el 20,6% que van a ser más difíciles y solamente el 22,1% cree que será una oportunidad para que las relaciones personales mejoren.
La pregunta sobre cuáles son las cosas que más preocupan del acuerdo ha sido respondida por algo menosde la mitad de los encuestados. Siendo muy diversas las opiniones, el orden de importancia en que se coincide es el siguiente: 1°. Eliminación de puestos de trabajo porque se asume más trabajo. 2°. Problemas de relaciones entre los compañeros. 3°. Mayores responsabilidades. 4° Las sugerencias. 5°. Valoración “sectaria” en la evaluación.
VALORACIÓN SINDICAL
En mi opinión, todavía ninguna compañía americana o europea ha conseguido realizar el cambio organizativo que se pretendió hacer, hacia la denominada Lean Producction. Se han adoptado muchas de sus técnicas, pero la clave, que es la implicación del trabajador en el sistema no funciona. Esto hace que muchos de los asuntos referentes a la organización del trabajo sean un área de conflicto y por consiguiente un foco de tensión en las empresas del auto.
No me atrevería a afirmar que con el trabajo en equipo necesariamente se mejoren las condiciones psicosociales de los trabajadores. Eso dependerá siempre de lo que se le exija al sistema y a las personas. Pero sí que estoy convencido que el sistema implica a un trabajador participativo, como lo llamamos nosotros, o colaborador, que es como prefieren llamarlo los empresarios. Conceptos aparte, lo que sucede es que el sujeto pasivo, que
es el trabajador tailorizado, no sirve para la nueva situación, para las nuevas necesidades del trabajo en las empresas de automoción y por ello surgen oportunidades de incidir personalmente en el quehacer diario. Y el problema es que si no se consigue establecer un marco adecuado a esta nueva situación, estas nuevas exigencias conllevan un aumento de la presión empresarial sobre el trabajo (gestión por tensión) ya que ellos no ven otro
modo de conseguir sus objetivos. Esta es la situación actual en GM España.
Para nosotros, la experiencia fue enriquecedora desde el punto de vista sindical, por cuanto nos permitió conocer directamente lo que significa participar en la organización del trabajo.
Podemos destacar que aquí se manifiesta directamente el núcleo del problema de la relación laboral en la organización del trabajo. Para la dirección de la empresa, es premisa absolutamente necesaria compartir sus objetivos, que invariablemente tienen que ver con mejorar su competitividad. Esta es una premisa que los trabajadores difícilmente aceptan, porque la cultura tradicional nos hace entender que, si favorece al patrono,
necesariamente nos perjudica a los trabajadores. Situados en esa perspectiva, las cosas devienen hacia un “conflicto cerrado” que hace imposible manejar cualquier acuerdo.
La conclusión sería, pues, que existen elementos para reconocer que la participación de los trabajadores en la organización del trabajo nos ofrece posibilidades reales de incidir positivamente en las condiciones de trabajo diarias en general, y en las psicosociales en particular, pero que previo a cualquier acuerdo de participación en la organización del trabajo es necesario debatir y discutir cuáles son los objetivos de las partes, de qué forma se piensan conseguir y buscar un objetivo realista para ambas partes, ya que de lo contrario todo deviene en un honrado ejercicio de voluntarismo de unos y otros

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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