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Visión de los Servicios de Prevención de Caja Madrid. Abordaje de los Factores de Riesgo Psicosocial”.
D. Juan José Muñoz Benito. Cajamadrid 
Cajas de Ahorro. Situación ante la crisis. Reestructuración del sector.
D. Julián Camino Osorio. Rptte. del sector de Ahorro de FeS-UGT 

La manera de hacer banca ha cambiado radicalmente en los últimos años centrándose en la gestión comercial en detrimento de la administrativa u operativa, fruto del incremento de la competencia bancaria, con un nuevo salto en la intensificación de la mecanización
de tareas, que se ha manifestado en el nuevo “modelo de oficina comercial” actual.
La causa principal del creciente malestar, en particular la percepción de estrés entre los trabajadores del Sector de la Banca tiene sus orígenes en una creciente intensificación del trabajo consecuencia de las diversas formas de flexibilidad organizativa (una polivalencia funcional, un constante adiestramiento, una individualización del rendimiento y de su recompensa, así como diversos modos de control, informático, por el grupo, etc.).
En definitiva, si los medios organizativos empleados recientemente para recuperar o mejorar la tasa de beneficio empresarial, en consecuencia sino se estarán logrando a costa de la salud y bienestar de los empleados.
Análisis de las condiciones de trabajo.
Una organización de la actividad bancaria diseñada sobre el nuevo eje sobre el que gira la actividad financiera, el mercado abierto y competitivo que reclama un empleado polivalente pero al tiempo especializado, si bien con una especialización nueva, no excluyente.
Deben saber ser comerciales, vendedores, además de saber contabilizar y formalizar las operaciones de venta realizadas.
El modelo comercial. Estrés y depresión en el sector financiero.
Los cambios en el sector financiero.
El sector financiero en los últimos años, ha sufrido una serie de cambios espectaculares en todos los ámbitos:

Tecnológicos:
Se ha avanzado intensamente en la digitalización de las Empresas, el uso de portales de Internet para clientes, con autoservicio de tratamiento de tareas: recibos, letras, consultas de movimientos, tarjetas, operaciones, bolsa, etc.
El uso de la Intranet en el marco de las empresas se ha generalizado en todas las entidades, con implantación de Portales que van centralizando y digitalizando multitud de tareas, ha cambiado sustancialmente la Organización del trabajo, integrando el control
de datos sobre campañas, resultados, etc.
Se han digitalizado el uso de encuestas de satisfacción, comunicación hacia los trabajadores ( cultura de empresa), incrementado en el control de gestión y resultados comerciales de los trabajadores ( agendas electrónicas de venta), reuniones de valoración
de resultados con el soporte informatico estadístico. Mejoras en las políticas de calidad de trabajo.
El uso del correo electrónico y los portales específicos centralizando toda actividad bajo estos sistemas de control y autoservicio, y como canales de comunicación de información, diseñados con una visión seudo participativa de arriba hacia abajo en el marco de fomento de la cultura corporativa de la Empresa.
A su vez, se están incorporando técnicas como la Multiconferencia/ Videoconferencia para el control diario de objetivos y resultados entre las zonas y las Sucursales.
Organizativos:
Se han agilizado las organizaciones, se busca una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta. Se ha pasado de ser organizaciones básicamente administrativas y receptoras de pedidos por parte de la clientela, a ser organizaciones vendedoras y preactivas; los
servicios se configuran en función del negocio y las Oficinas son el cliente interno. La venta ha tomado el puesto de mando.
Está plenamente asumido el modelo comercial a corto plazo que tradicionalmente ha venido siendo la seña de identidad de determinadas entidades y al que se han ido sumando la gran mayoría del resto de Bancos y altivamente bastantes Cajas de ahorro. Dada la fuerte competencia existente y el estrechamiento de los márgenes, el cobro de comisiones es central en la compensación por productos y servicios. Para los trabajadores conlleva una fuerte exigencia e implicación que tiene su contrapartida de alto salario
“sueldo global anual donde incluye el complemento por encima del convenio más un Bonus.
Este Bonus ligado a los resultados de ventas esta adquiriendo cada día mas peso en la masa salarial en detrimento del CPT, y puede llegar a representar el 50% del salario.
Estratégicos:
La manera de hacer negocio está basada en estrategia de campañas, con especial incidencia en las comisiones, publicidad y reducción de costos generales y de personal. Mucho énfasis en el hoy, en la práctica aunque se tenga un rumbo, parece que el
mañana no exista.
Estilo de dirección:
Basado en la dirección por objetivos como único método más o menos consensuado según las organizaciones, pero un estilo básicamente arbitrario. Por encima de director de oficina la misión de toda la Estructura es presionar, trabajar diariamente los rankings.
Se antepone la presión a la motivación, los manuales de autoayuda han pasado a la historia, sólo existe la presión como método y los objetivos como resultado.
Metodología:
Solo es importante el resultado final, la venta, la producción, para ello se fomenta la competencia entre Territoriales, zonas, oficinas y al final entre personas. La competencia lleva a la improvisación y la improvisación a la incoherencia. Si algún directivo quiere ser
gestor a menudo solo gestiona el caos.

Estructurales:
La estructura se disminuye, hay que reducir costes fijos para lo cual se subcontrata y se reducen los servicios centrales. Se mantienen o adelgazan las plantillas de las oficinas pese a los crecimientos exponenciales de trabajo. En ese contexto mantener la
calidad de servicio es muy difícil y en ocasiones imposible, no por falta de voluntad sino simplemente de tiempo.
Cambios culturales:
El concepto de negocio bancario como un negocio a largo plazo ha cambiado, hay que hacer mucho y bien, y cuanto más rápido mejor. El peso de los mandos intermedios se ha reducido (Directores de Oficina) este poder se ha desplazado hacia las Altas Direcciones.
Hoy en día los Directores de Oficina son básicamente facilitadores de negocio, su opinión cuenta poco, solo se espera de ellos que consigan los objetivos. El poder y el pensar se centralizan.
El modelo comercial. Condiciones de trabajo.
Los efectos de este modelo comercial depredador a corto plazo en las políticas comerciales conllevan una gran rotación de clientela dado que la base del negocio está en la oferta de productos competitivos atrayendo al cliente con fuertes campañas publicitarias y de marketing y rentabilizando con el cobro de fuertes comisiones.
Esta saturación en la venta de productos y las exigencias de resultados esta llegando a generar violencia en algunos clientes por los perjuicios que les ocasionas algunas operaciones complejas que realizan gestores para cuadrar los resultados de venta.
Por otro lado se ha ido conformando un colectivo de trabajo de alta dirección contratado por una misión determinada en el tiempo, con altas remuneraciones asociadas a los resultados y por ello con unas fuertes exigencias que traslada al resto de la pirámide de la Empresa.
El colectivo de jóvenes que entran pasa muy rápidamente a ocupar puestos comerciales y de responsabilidad de dirección, hay Bancos donde la media de los directores ya esta en 38 años. Y los directores de oficina con más 45 años han pasado en los últimos cuatro años de representar el 36% al 27%.
Condiciones de trabajo: El control del trabajo en la oficina bancaria.
El nuevo modelo de entidad financiera orientada al mercado, más comercial, al que se ha dotado de una estructura más ágil y en el que se mueve el nuevo empleado flexible, exige un modelo organizativo que siga manteniendo el control sobre la producción y sobre los trabajadores.
Control que en buena medida descansa sobre los sistemas informáticos existentes pero que a su vez se ha de realizar de forma tal que no sea perceptible por parte de los trabajadores; el ideal es el autocontrol por parte de los mismos trabajadores. La participación controlada, jerarquizada y organizada, es decir, la apariencia de la participación es la base del nuevo modelo organizativo que se trata de implantar.
El objeto de esta política no es otro que aumentar la productividad y reducir los costes.
Para poder llevar a cabo esta política de dirección por objetivos es necesaria la implicación de los sujetos activos que la protagonizan, esto es, de los empleados. El medio que se elige para implicar a los diferentes colectivos se vértebra bajo dos líneas de actuación:
La competencia que instaura el mercado interno, competencia interna entre departamentos, colectivos específicos, zonas, regionales o territoriales, oficinas frente a otras oficinas, trabajadores frente a otros trabajadores.
La “calidad de trabajo” que se plasma en la ausencia de errores, ya sea desde la óptica del “back-office” o administración y del “front-office” o área comercial, cada uno en la interpretación correcta de su papel. La operativa debe ser de calidad, es decir:
rápida, ágil y sin errores y sobre todo teniendo en cuenta en todo momento el control presupuestario de cada unidad. El área comercial debe vender, cuanto más mejor y, cuanto mayor sea el volumen de negocio mas se valoraran los objetivos conseguidos.
Estas dos líneas de actuación se complementan y así mismo se unen bajo una política de incentivos de tipo económico, dinerario o en especie, además de la conquista de posición social, individual y grupal en el seno de la empresa.
Esta serie de comportamientos lleva consigo que los trabajadores se vean obligados a realizar cuentas internas, ya sea individualmente o en grupo, que implica una enorme responsabilidad de cara a la productividad obtenida que será medida por objetivos fijados y conseguidos, y por el control presupuestario.
De esta forma el control de la actividad descansa en dos soportes:
los sistemas informáticos que contabilizan y registran y, los propios trabajadores, individual o grupalmente que sé autorregulan y controlan así mismos. De esta forma se puede sustituir el control sobre la producción. Las funciones de control ejercidas por jefes y mandos intermedios se hacen invisibles; la fiscalización y control de los trabajadores se realiza a través de estos programas de humanización, de participación.
De las nuevas herramientas de control utilizadas podemos destacar:
• La Intranet y uso de alta tecnología para el control de datos sobre campañas, resultados, “muy automatizado”:
• Uso de portales específicos y centralización de toda actividad bajo estos sistemas de control y autocontrol, y como canales de usuarios de información y servicio individuales y no como actores sociales o grupos, con una visión seudo participativa.
• La evaluación del desempeño a través del uso del correo electrónico de intranet con encuestas de autovaloración.
Esta auto evaluación sustituye el sistema tradicional de entrevista y contraste con un tercero de la subjetividad del entrevistador jefe superior. La conclusión de la encuesta termina en una clasificación de los trabajadores de acuerdo al perfil personal de Malos/regulares/normales/buenos/destacados/ y muy destacados, con implicaciones de caer en la bolsa de “desajustados” ( malo o regular) y por tanto no percibir nada en el sueldo global anual y quedar sin retribución voluntaria. Por ejemplo si te quedas por la
tarde te puntúan más.
• El control de la productividad de Banca comercial:
• Controles automáticos de todos los datos, con estadísticas y comparaciones constantes.
• Ficha de gestión personal de los comerciales, con control manual y volcado a controles automáticos.
• Sistema informático de estadísticas comparativas constantes: clasificaciones de todo tipo competitivas.:
Lo ultimo es la creación de un símil de competición de triatlón con la formación de equipos de oficinas.
• Reuniones de las Zonas con las Territoriales periódicas para plasmar los objetivos de las campañas, la comparativa de resultados y objetivos concretos, y son llevados en cascada desde lo alto de la pirámide hasta los centros de ventas. El de arriba presiona al siguiente
y así sucesivamente, aunque la contrapartida del resultado es ocultada sistemáticamente de forma opaca para que no se conozca y aparezca que todos están implicados en el beneficio y que se cobra proporcionalmente.
• Una reunión cada semana por la tarde para el seguimiento por las zonas con los responsables de equipos de oficinas (o director comerciales), respecto a la medición del grado de consecución. El tipo de relación no es democrático con un tono jerárquico que puede llegar a ser despectivo, amenazante, humillante, coercitivo para los responsables de malos resultados, con uso del lenguaje intimidatorio.

• El uso del hostigamiento psicológico abunda y es consentido y fomentado por la dirección, aunque en lo concreto el uso es aleatorio unos jefes lo utilizan más sutilmente que otros.
• Los trabajadores han ido actualizando formas de resistencia.
• Sistemas de calidad:
• Contratación de evaluación de sucursales y trabajadores externamente “Mister Shoping” que pueden afectar negativamente a la productividad tanto del Bonus como del CPT.
• Uso de encuestas de satisfacción y de cliente interno asociadas al pago del Bonus.
Organización del trabajo y riesgos psicosociales.
Los factores de riesgos psicosociales son los derivados de la organización del trabajo, siendo una de las principales causas del estrés, desencadenante principal de la primera causa por muerte en los países industrializados: las enfermedades cardiovasculares.
Siempre se nos ha argumentado por parte de los responsables médicos de las empresas que las enfermedades cardiovasculares y el infarto de miocardio en particular, responden a causas multifactoriales como dieta, ejercicio físico, antecedentes familiares, etc.,
que no podemos vincular estas patologías a una sola causa como el estrés.
Lo primero que queremos aclarar una vez más, es que el estrés en si mismo no se debe considerar como algo perjudicial para nuestro organismo, al contrario un nivel moderado y esporádico puede ser positivo. Hay que recordar que el estrés es simplemente una
respuesta adaptativa de nuestro organismo frente a un reto o situación de riesgo, la clave está en poder mantener el control.
¿Cuándo se convierte el estrés en enfermedad? Los expertos distinguen tres fases consecutivas:
Fase de alarma. El organismo responde a los estímulos externos alterando nuestro metabolismo, libera una serie de hormonas como son la adrenalina y la noradrenalina, glucocorticoides y mineralocorticoides como “mensajeros” del cerebro al resto de zonas de nuestro cuerpo para hacer frente a esa situación de riesgo.
Fase de resistencia. Esta es la fase clave, nuestro organismo se adapta a las nuevas demandas y de forma progresiva vuelve a su estado normal. Pero si las demandas externas se mantienen de forma prolongada, nuestro organismo es incapaz de resistir por
mucho tiempo y se produce la fase siguiente.
Fase de extenuación. El estrés persiste o es severo. Se produce un gran deterioro en nuestras defensas por lo que somos más vulnerables a las enfermedades.
Con relación a las enfermedades cardiovasculares hay dos puntos clave:
• El primero, hay estudios experimentales que demuestran que el estrés aumenta los niveles de colesterol en sangre, de ácidos grasos libres y de triglicéridos.
• En segundo lugar, el estrés aumenta la coagulabilidad sanguínea lo que claramente puede contribuir a la enfermedad coronaria.
Como afirma con rotundidad la Fundación Española del Corazón:
“La relación entre el estrés, (o para ser más precisos, el sobre-estrés) y las enfermedades de corazón está más allá de toda duda.
Pero es algo remediable. Hay que asumir la existencia del estrés y hay que poner toda la voluntad en controlarlo y en responder de una manera constructiva que evite la ansiedad.”

Para poder evitar el riesgo cardiovascular debemos aprender a interpretar las señales de alarma que nuestro organismo nos envía como pueden ser: Tensión muscular, ansiedad, alimentación excesiva, depresión, dificultad para concentrarse, insomnio, irritabilidad,
dolores de cabeza, etc.
Actualmente el estrés es uno de los factores de más alto riesgo en las enfermedades cardiovasculares, por tanto debemos tratar no solo de controlarlo sino de prevenirlo.
Ciñéndonos al estrés laboral, la primera pregunta que nos deberíamos de hacer es ¿merece la pena el esfuerzo que estamos realizando? El primer paso para controlar y manejar la situación de estrés que nos está minando la salud es localizar el origen.
En segundo lugar, aprender a decir no, es importante saber establecer los límites y no asumir más responsabilidades que las que realmente podemos afrontar.
Cuidar nuestra alimentación y realizar algún tipo de ejercicio físico ayuda también a combatir el estrés pero, sobre todo, ser conscientes que necesitamos tiempo para nuestra vida personal y familiar, y recordar que el trabajo solo es un medio de vida no el
sitio donde nos vamos a dejar la vida.
Por otro lado, los riesgos de Estrés como factores emergentes no están incluyéndose en las evaluaciones, es un caballo de batalla importante en el sector, según el Estudio sectorial Cambios en la organización y en las condiciones de trabajo en las oficinas bancarias
realizado para la Dirección General V de la Unión Europea sobre el Estrés del 2000, el 26% manifiesta persistentes molestias psicosomáticas relacionadas con el trabajo, del ritmo de trabajo excesivo se queja el 71%.
Por otro lado el grado de molestias relacionadas con la tarea y el entorno destaca la prolongación de jornada con un 78% y el ritmo de trabajo excesivo un 71%. Del estudio destaca igualmente que para el 72% del 40% de los gestores comerciales sufre fatiga después del trabajo frente al 29% de los administrativos, por género un 46% de las mujeres y un 30% de hombres. Perciben mucho agobio en el trabajo un 52% de los trabajadores entre 36 y 50% años.
Violencia en el lugar de trabajo.
Como recuerda la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo en sus publicaciones, se está produciendo un incremento generalizado de la violencia en el lugar de trabajo, sobre todo en el Sector Servicios.
En primer lugar, debemos aclarar que cuando nos referimos a violencia en el lugar de trabajo nos estamos refiriendo a todos los actos de violencia “exterior” como pueden ser insultos, amenazas o todo tipo de agresiones, físicas o sicológicas, practicadas por
personas ajenas a la organización en la que se trabaja, para distinguirla del hostigamiento entre compañeros (moobing).
Dentro de los sectores productivos más afectados por este tipo de violencia está el sector financiero por razones evidentes. En primer lugar, el hecho de manejar y distribuir dinero en efectivo siempre ha situado a las oficinas bancarias como objetivo preferente de los delincuentes; a esta circunstancia hay que añadir un segundo elemento, el contacto directo con clientes, que multiplica el riesgo de sufrir este tipo de violencia.

De los cinco factores de riesgo más frecuentes que enumera la Agencia Europea, cuatro
encajan perfectamente en la realidad de nuestro sector:
• Manipular dinero en efectivo.
• Trabajo en solitario. Las plantillas de las oficinas bancarias tienden cada vez a ser más reducidas.
• Contacto con clientes.
Desde situaciones potencialmente conflictivas, como la concesión o denegación de créditos hasta el contacto con personas bajo los efectos del alcohol o las drogas.
• Organizaciones con mala gestión. Las oficinas bancarias tienen que hacer frente, cada vez con mayor frecuencia, a resolver reclamaciones que ellos no han generado o sobre las
que apenas tienen poder de gestión o resolución.
Las posibles consecuencias de estas situaciones son muy diversas, desde la desmotivación y la insatisfacción a situaciones de estrés agudo o en última instancia, la muerte como, por desgracia a veces ha sucedido, como consecuencia de un atraco.
Para hacer frente a esta situación la Agencia propone una serie de medidas prácticas encaminadas a combatir la violencia en el lugar de trabajo.
La prevención del daño tiene lugar a dos niveles. En el primer nivel, el objetivo consiste básicamente en evitar que se produzcan actos de violencia, o al menos reducirlo. En el segundo nivel, si ya se ha producido un acto de violencia, hay que prestar apoyo a
la persona que lo ha sufrido. Con este apoyo se intentará reducir al máximo los efectos perjudiciales del incidente y prevenir los sentimientos de culpa que pueden aparecer en la víctima después de un acto de agresión, los cuales pueden impedir que lo denuncie.
Antes del acto violento:
El objetivo es prevenir la violencia detectando los peligros, evaluando los riesgos y adoptando medidas preventivas cuando sea necesario. Habrá que tener en cuenta cómo está organizado el trabajo y el entorno en el que se desarrolla. Otro aspecto de la
prevención es la formación e información de los trabajadores.

Ibermutuamur

Documentación de prevención de riesgos laborales elaborada por Ibermutuamur Corporación mutua


 

 
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